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听人说nike没有自己的工厂 也属于OEM的 是这样么
2019-11-30 02:54    来源: 未知      点击:

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  在现代企业里,制造不再是产生高附加值的地方,相反,它们的回报来自于对客户需求的了解、设计和分销。耐克、戴尔、GE采取了“哑铃式”结构,它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能,而将其他的功能虚拟化——通过各种方式结合外力进行整合弥补。

  中国制造业的发展虽然越来越不容世人忽视,但“中国造”与“美国造”、“欧洲造”在结构形态上存在着巨大差距。

  中国制造企业目前大多还处于“橄榄型”,即企业发展是沿着技术开发——生产——市场营销的结构无限膨胀,并将核心放在生产上(例如,格兰仕就反复宣称,要做微波炉和空调的“世界工厂”)。与此相对照,欧美的企业追求的是一种“哑铃型”的结构,即“哑铃”的一端是研究开发和技术创新,另一端是市场开拓和品牌营销,中间细长的部分是产品的生产制造。技术创新和产品研发以及对市场的掌握是企业增值较大的部分,生产制造则是增值很小的部分。从某种程度上讲,发达国家热衷的所谓知识经济,就是实现这种“哑铃式”的结构。

  典型的“哑铃式”结构的企业如耐克,是没有制鞋车间的鞋业公司。曾经有这么一个时代,运动鞋就是运动鞋。但是,耐克品牌的出现,使鞋的作用发生了变化。耐克用“just-do-it”来说服跑步者,贩卖的是个人的成功;消费者愿意为它付出额外的钱,是因为这个品牌似乎代表了一种生活方式或者生活理念。耐克利用人们的情感需求一如它利用人们想要消费的欲望。

  耐克公司吸引了各种各样的跑步者,使他们感到耐克公司是品种最全的跑鞋供应商,但许多品种型号特殊而需求量较小,因而耐克公司设计了被人们今天广泛认知的“耐克模式”:把精力主要放在设计和开发新产品以及管理与发展销售体系上(它们的附加值较高),具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家,以此降低生产成本,清除一般企业都可能碰到的经济障碍。

  耐克公司的经理们坐着飞机来往于世界各地,把设计好的样品和图纸交给不知名的生产商,要求它们根据耐克的标准体系和设计要求进行生产,最后验收产品,贴上“耐克”的商标,销售到每个喜爱耐克的人手中。

  耐克的模式实质上是一个品牌运营商的模式:只有一千多人,没有自己的工厂,但拥有两个无价的网络,即前端的开发网络和后端的营销网络。

  从创业开始,耐克公司就非常重视研究开发和技术革新工作。耐克公司对研发的重视,突出地表现在它雇用了数百名研究人员,专门从事研究工作,其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会,其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫,他们定期与公司见面,审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、一肖一码期期大公开,运动员踏车的情况分析、有计划地让300多名运动员进行耐克实验,以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。用于产品研究、开发和试验方面的费用每年都很可观,对于鞋子这样非常普通的物品,进行如此重大的研究和开发工作,可谓是空前绝后了。

  在运动鞋的竞争中,耐克公司无疑跑在了鞋业发展的最前沿,凭借其品牌的强大威力,耐克又成功地跨入运动服饰市场,最终转变成优美体型和健康活力的象征。接着,耐克公司又采取一连串行动,将自身定位为运动生活型公司,巧妙地利用著名人士,如篮球明星迈克尔。乔丹和高尔夫球星泰格。伍兹,与他们签约使用耐克产品,从而使消费者把自己的生活与这些名人联系在一起,效仿使用耐克产品。

  耐克公司的营销手法很高明,包括发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志(这种标志叫做Swoosh,意为“嗖的一声”);制作让人产生无限遐想的传统广告;利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况;在内陆城市兴建篮球场;向中学捐赠整套耐克产品等,动用各种宣传方式不断塑造品牌,让更多人成为其创新时髦产品的追逐者。

  同时,耐克公司还利用其品牌投资于零售业(“耐克城”)和职业运动团体(购买一支巴西足球队),通过这一系列的举措,耐克更加贴近了消费者,并且占有了市场份额,保持了高档的价格。这一切的结果是,耐克获得了史无前例的好市场。有了品牌,有了市场资源,OEM厂商并不难找,但超额利润都会流向耐克。

  可以说,耐克是以品牌经营为核心的虚拟经营模式的集大成者。所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限,借用外部资源进行整合运作。在这种模式下,企业可获得诸如生产、设计、营销等功能,但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。就是说,企业在有限的资源条件下,为了取得竞争中的最大优势,仅保留企业中最关键的功能,而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补,其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。

  基于品牌的虚拟经营,是指公司拥有得到消费者广泛认同、有强大的顾客忠诚度的品牌,如鞋业的耐克公司,计算机业的戴尔公司。当然这些品牌是建立在企业所拥有的核心竞争能力之上,如耐克公司的设计和市场能力、戴尔公司的营销方式等。而这些品牌的虚拟经营所涉及的一些外国企业通常是生产能力较强、要素成本较低、靠近目标市场的发展中国家企业。

  企业通过虚拟经营,可以把自己的大部分力量投入到企业的核心能力培育上,而将一些企业并不擅长的或进行外包更合算的部分,通过虚拟企业加以实施,从而做到降低风险,减少资金投入,提高企业的市场竞争力。

  比如GE,它是全球最大的家电制造厂商之一,品牌价值极高,同时GE拥有良好的流通渠道,销售是其最大的利润来源。所以,从自身发展的战略考虑,GE放弃了利润过低的生产环节,不再投资建设工厂,而是在全球范围内实行定牌生产。当然,GE有能力控制上游的制造环节,以确保自己在销售中获得最大的利润。

  原通用电气(中国)有限公司首席执行官王建民就说过:“GE要在中国站住脚,必须有一大批中方企业成为我们的好伙伴。因为我们现在不再重视硬件生产,我们觉得无论是增加哪种产品的生产能力对将来都是有害的,因为哪一种硬件产品的生产能力都是过剩的。我们投资建一个生产厂,实际上就是打击了中国原有的企业,对我们自己也没有什么好处,GE管理起来的成本会更高一些。因为我们最少要派几个人到工厂去,这样成本就很高,还不如跟中方企业合作。”GE到中国这个全球最便宜的地方采购产品,然后贴上自己的牌子再出售,它在中国的空调、微波炉、冰箱都是这样经营的,而且经营量非常大,据说每年要采购600万台微波炉。

  GE之所以在中国搞家电贴牌生产,是因为在家电产品的开发、生产、销售各个环节中,生产环节的利润是最低的。中国一些优秀的企业如海尔已然明白这一点,正在准备逐步往GE的方向走。张瑞敏说他正在改变过去已见成效的一些战略。例如,在20世纪80年代和90年代曾有力推动了海尔迅速发展的国内收购,现在被放慢了速度。海尔正在向耐克和戴尔等公司学习,增加外包行为。在海尔的新的战略管理中有一条叫做“结构网络化”,指的就是从传统企业的纵向一体化变成横向网络化,形成企业内部与外部网络相连的结构,把两端加大,即强化科研和销售服务网,减少中间加工部分。

  2003年,海尔没有在海外投资建厂,却增加了9家工厂,这些工厂都是海尔品牌的“受益者”,大丰收心水。即海尔利用品牌效应获得订单,让当地工厂为海尔贴牌制造,海尔再付给他们一定的加工费。海尔把这9个工厂叫做国际合作工厂,只进行订单生产或承包一两条生产线,它们构成了海尔在全球的一个整体的生产运作经营网络。这个网络可以有效地规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。

  由此,可以看到现代制造业的一种趋势是,全世界的领先品牌正日益转向一种可行的战略——通过将生产外包而集中精力运作品牌获取利润,而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。管理大师汤姆。彼得斯曾一语道破新的竞争环境中企业的生存和发展之道:“做你做得最好的,外包剩下的(Do what you do best and outsource the rest)。”

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